Il contesto negoziale tra popoli e culture e l’importanza del team

In questo momento storico, con due guerre sanguinose alle porte dell’Europa, quella Russia ed Ucraina e quella tra Israele e Hamas, è giusto interrogarci su come poter negoziare una pace duratura. Il processo negoziale, infatti, è cosa complessa e delicata; esso deve essere affrontato da negoziatori che hanno gli strumenti, le conoscenze e le giuste caratteristiche, in modo da scongiurare il fallimento del negoziato stesso, evento sempre dietro l’angolo.

I migliori negoziatori devono possedere una serie di qualità ideali riconducibili sostanzialmente a:

• Sensibilità verso tutte le problematiche per adattare le proprie azioni e decisioni alle esigenze delle diverse parti coinvolte, rispondendo in modo appropriato alle stesse.
• Efficacia nel raggiungimento degli obiettivi e dei traguardi, in termini di pianificazione strategica, attraverso la definizione chiara degli obiettivi e la capacità di lavorare in modo collaborativo per raggiungerli.
• Efficienza nella gestione delle risorse a disposizione finalizzata ad ottimizzare i risultati e a garantire un uso responsabile delle stesse, pianificandone accuratamente la loro allocazione.
• Adattabilità al mutamento repentino delle esigenze o degli scenari per rispondere in modo flessibile e tempestivo ai cambiamenti modificando le proprie strategie, adottando nuove prospettive e trovando soluzioni creative per affrontare le sfide emergenti.
• Comprensione delle posizioni altrui per ascoltarne e apprezzarne i punti di vista utili alla ricerca della soluzione dei conflitti.
• Tolleranza verso posizioni diverse dalle proprie, accettando e rispettando le differenze.
• Coinvolgimento personale in termini razionali ed emotivi dedicando sia la mente che il cuore a ciò che si fa, attraverso la creazione di connessioni autentiche e la generazione di empatia volta a favorire la cooperazione.

Si tratta di qualità che possono essere sviluppate nel tempo in considerazione dell’esperienza pragmatica acquisita nella difficile arte della negoziazione.

Queste qualità sono fondamentali soprattutto nei contesti internazionali dove entrano in gioco culture diverse, usi e costumi specifici, tempi e tradizioni non consueti per tutti. È fondamentale, dunque, per i negoziatori comprendere in maniera approfondita i processi attraverso i quali si arriva alla costruzione della decisione, soprattutto quando si ha a che fare con gruppi negoziali provenienti da altri Paesi. In questi casi, bisogna, in primo luogo, conoscere ed adeguarsi alle norme istituzionali dei diversi Paesi in gioco; in secondo luogo, adeguare le strategie in considerazione del Paese di provenienza del gruppo negoziale. Ad esempio, nei Paesi appartenenti ai continenti in via di sviluppo, le decisioni sono perlopiù centralizzate mentre, al contrario, nei paesi industrializzati la costruzione del processo negoziale segue percorsi più decentralizzati; alcuni Paesi si affidano, nella costruzione della decisione, a tecnici specializzati nella materia, altri invece sono più propensi alla concertazione, altri ancora al primato della politica.

Conoscere queste differenze aiuta molto nell’indirizzare il processo negoziale verso soluzioni e decisioni più performanti per il raggiungimento degli accordi.

Il primo compito del negoziatore è quello di raccogliere informazioni sul modo di valutare le proposte da parte dei gruppi negoziali intervenuti, prima di iniziare la trattativa vera e propria. Per questo motivo alcune negoziazioni vengono effettuate prevedendo due livelli di contrattazione: un primo livello più ristretto e un secondo livello più ampio con partecipazioni differenziate in considerazione dell’importanza del ruolo rivestito nel prendere le decisioni. Questa impostazione è prodromica alla creazione di un legame molto stretto tra i partecipanti alla negoziazione, anche attraverso scambi di doni e favori in grado di creare un obbligo morale e materiale. Gli appartenenti al livello negoziale più ristretto condividono informazioni decisive per la conclusione favorevole della trattativa; esse sono messe a disposizione di tutti, senza barriere o infingimenti, in considerazione dell’obbligo reciproco che aleggia all’interno del cerchio ristretto. La condivisione di tali informazioni rende ancora più forte ed indissolubile il legame tra gli appartenenti al gruppo ristretto i quali, in questa maniera, si sentono partecipi del destino di tutti gli altri. Per questo motivo, per fare un esempio semplice, la contrattazione con persone appartenenti ad uno specifico clan (familiare, etnico, sociale, et cetera) è particolarmente complessa e fondata più sulla fiducia reciproca che sugli interessi legittimi delle parti.

Tale ragionamento ci porta anche a considerare necessario possedere sensibilità e intuito particolare nella gestione dei rapporti interpersonali, specificamente in situazioni come quelle descritte, che si verificano molto spesso proprio nei contesti internazionali. I negoziatori devono reagire adeguatamente ai bisogni emotivi e sociali della controparte, soprattutto quando essa subisce l’influenza della cultura locale. Immedesimarsi, allora, nella controparte è un passo importante e delicato da compiere; bisogna, a tal proposito, essere flessibili e capaci di autocontrollarsi nell’esprimere giudizi che possano essere interpretati come pregiudizi, o nel porre in atto comportamenti che possano mettere a repentaglio la relazione che è alla base della contrattazione, la creazione di un clima di fiducia, infatti, è fondamentale per la costruzione di accordi duraturi. Per fare un esempio concreto, è noto a molti che i popoli orientali, asiatici in particolare, siano frenati nella verbalizzazione o espressione di pensieri e sentimenti; al contrario, gli occidentali sono molto disponibili ad esprimere liberamente pensieri e sentimenti. Questi aspetti, che sono caratteristici di alcuni Popoli e che derivano dalla loro storia e dalla loro cultura, sono qualità umane che devono essere tenute nella giusta considerazione ai fini della creazione di un clima di fiducia e rispetto reciproco in grado di consentire il raggiungimento dei migliori accordi possibili per tutti, tenendo conto dei singoli Paesi o, finanche, dei singoli ceppi sociali.

In considerazione di quanto detto finora è necessario quindi che i protagonisti della negoziazione alimentino i rapporti interpersonali tra le parti negoziali non dando nulla per scontato; non è detto, infatti, che il solo interesse reciproco, seppur legittimamente riconosciuto, possa comportare il miglior risultato possibile nella contrattazione. In altre parole, il reciproco riconoscimento, fondato su rapporti interpersonali solidi, può consentire di ottenere il miglior accordo possibile oltre gli interessi dichiarati dalle parti, a qualsiasi latitudine. Veniamo ora alla composizione dei gruppi negoziali. I singoli componenti del team negoziale possono migliorare fortemente le performance individuali e collettive del gruppo. In considerazione di ciò, nella costruzione dei gruppi di negoziatori, qualora possibile, si rende auspicabile scegliere persone in grado di poter affrontare con successo la negoziazione in considerazione dei seguenti elementi: conoscenze; esperienze; possesso delle capacità individuali e tecnico-argomentative in grado di sostenere un atteggiamento proattivo.

La realizzazione, dunque, di progetti ad “alta intensità di risultato”, come i negoziati di pace,  richiede la presenza di individui che convengano coscientemente sul fatto che gli elementi che uniscono le persone appartenenti ad un gruppo negoziale sono i seguenti: il pensiero, l’unità di intenti e la motivazione. L’utilizzo sapiente di questi elementi rappresenta lo strumento principale per instaurare una relazione in grado di portare i migliori risultati possibili in termini di accordo attraverso:

• Una visione condivisa dei valori e degli interessi sottostanti al progetto.
• Un pensiero comune riguardo agli obiettivi, alle strategie e ai metodi di lavoro.
• Una motivazione condivisa e volta alla realizzazione della negoziazione fondata sulla fiducia nelle proprie capacità e sul senso di responsabilità derivante dal conseguimento dei risultati.

Il pensiero deve essere convergente ed unitario, in quanto tutti gli appartenenti al gruppo, non sono altro che la riflessione di se stessi nel gruppo stesso, in una sorta di interdipendenza reciproca in funzione di un fine comune.

Il team potenzia le capacità dei singoli e riflette quello che essi sono; per questo l’atteggiamento deve essere di concentrazione, chiarezza dell’obiettivo e proiezione verso lo stesso. Una sorta di coscienza collettiva che è la chiave di ogni team negoziale di successo. La coscienza collettiva implica un’attenta osservazione di sé e degli altri, interpretando e prendendo consapevolezza anche dei dati sensoriali percepiti; attraverso il giusto impegno, infatti, ci si allena a prendere coscienza delle dinamiche del gruppo e dei suoi membri, comprese le aspirazioni individuali che si riverberano nel collettivo.

Aumentare la coscienza collettiva di gruppo è un obiettivo essenziale per intraprendere un processo negoziale votato al successo; nel gruppo, infatti, i singoli corrono costantemente il rischio di deresponsabilizzarsi ed isolarsi dalla coscienza collettiva qualora non ritengano i propri obiettivi individuali in linea con gli obiettivi del team. Per questo motivo la scelta dei componenti del team deve coinvolgere i componenti stessi in considerazione non solo delle caratteristiche tecniche ma anche della disponibilità a credere nei valori del gruppo. La creazione della coscienza collettiva, deve originare dalla possibilità di poter effettuare una libera scelta da parte dei singoli appartenenti al team; scelta che riguarda, in primo luogo, la partecipazione al processo negoziale e al gruppo stesso che è chiamato ad implementarlo, in secondo luogo al poterne e volerne condividere gli obiettivi. Atteggiamenti scettici nei confronti dei valori del gruppo, come anche delle problematiche oggetto della negoziazione, non è favorevole al buon andamento della trattativa stessa.

Gli elementi fondamentali per la costruzione di un team negoziale vincente sono, dunque, rappresentati dalla coscienza, dalla responsabilità, dalle capacità e dalle conoscenze tecniche dei membri.

L’introitamento di persone con queste caratteristiche all’interno del team comporta:

• Migliore qualità e quantità di output prodotto, in quanto le conoscenze tecniche e le competenze permettono di generare idee e soluzioni più innovative e di alta qualità che si traducono in un output più soddisfacente e di valore superiore.
• Aumento dell’interesse, della fiducia e dell’autostima da parte dei membri del team stesso poiché tutti si sentono parte di un gruppo di alto livello e si vedono circondati da persone da cui possono imparare e crescere.
• Miglioramento dell’apprendimento con conseguente aumento del potenziale individuale e collettivo grazie al fatto che tutti possono beneficiare dell’esperienza e delle conoscenze reciproche.
• Aumento della motivazione e dell’auto motivazione in quanto tutti si sentono coinvolti e responsabili dei risultati.

Le conseguenze dirette di questo “stato di grazia” sono rappresentate da performance di altissima qualità che si esplicano attraverso: una grande produttività di idee e soluzioni negoziali, una migliore azione comunicativa, una migliore collaborazione interna ed esterna, un migliore equilibrio nei rapporti interpersonali, un maggiore coinvolgimento delle persone nelle attività. Questi elementi insieme contribuiscono a creare un ambiente altamente produttivo e gratificante per tutti i membri del team.

Troppo spesso, però, le squadre vengono “progettate” in considerazione delle sole competenze tecniche individuali senza tenere presente le dinamiche sinergiche appena enunciate; non tenerne conto può rendere un team con grandi competenze individuali poco performante, addirittura inferiori ad un team composto da persone con basse competenze individuali. Questo fatto consente di affermare in maniera inconfutabile che il team è un’entità a sé stante, rispetto alle individualità che lo compongono; esso ha una intelligenza e un potenziale autonomo che può essere sviluppato solo, e più compiutamente, assecondando le dinamiche interne ed evidenziando le singole potenzialità che sviluppano sulla curva delle performance, attraverso un atteggiamento proattivo volto all’esaltazione delle stesse in quanto patrimonio degli individui appartenenti al gruppo.

Lo scopo è quello di creare una coscienza collettiva di gruppo, lavorando sullo sviluppo delle potenzialità individuali e mettendole a sistema in considerazione del fatto che la capacità del team negoziale di raggiungere risultati di eccellenza non dipende solo dal talento e dalle abilità individuali dei membri che lo compongono, ma anche dal modo in cui quei membri cooperano e dalla misura in cui condividono obiettivi, valori, scopi e responsabilità. I membri del team infatti, come già ribadito, sono interdipendenti ed interconnessi in funzione di un fine comune; più queste caratteristiche sono consistenti, più il team raggiungerà performance rilevanti.

Michelangelo Raccio, Università degli studi della Campania, Luigi Vanvitelli